Fluxos operacionais: Como podemos revê-los e encontrar oportunidades de reduções de custo

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Processo:
1 Ação de proceder.
2 Ação ou operação contínua e prolongada de alguma atividade; curso, decurso, seguimento.
3 Sequência contínua de fatos ou fenômenos que apresentam certa unidade ou se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento.
4 Método empregado para se fazer alguma coisa; maneira, procedimento.

Estamos habituados a falar de processo. O nosso processo civil, processo judicial. Mas os advogados gestores, possuem no seu `radar` a constante e interminável missão de fazer a revisão dos processos gerencias, aqueles processos organizativos do negócio. Você pode ser gestor de departamento jurídico ou de uma sociedade de advogados, mas dependerá de processos CLAROS E BEM DEFINIDOS para a tomada de decisões na organização jurídica. Não ter esses processos claros, desenhados, pode gerar diversos riscos, dentre eles, o principal é ter o custo operacional mais elevado que o previsto. Qual o risco disso? Comprometer o resultado do seu negócio!

Se a sua gestão é customizada e sua operação, nas sociedades de advogados, é por centro de lucro e centro de custo e por cliente, a revisão de seus processos organizativos será tantos quantos forem o número de clientes e de operações customizadas. A revisão de fluxos aqui acaba sendo mais complexa. Mas do ponto de visto de ganhos de resultados, sua gestão (ou gestões) deve ser mais adequada a cada `pool` operacional do seu negócio.

Se sua gestão, no entanto, é integrativa e todo o processo organizativo possui um procedimento padrão, processos claros e definidos, não levando em consideração o cliente, mas sim seus próprios processos, departamentos e produção, a revisão de seu fluxo é menos complexa e a visão de perdas e ganhos com eventual adequação acaba sendo mais eficaz do ponto de vista de ganhos com as adequações.

Certa vez, na LOGJUR, empresa de logística na qual sou sócia fundadora, definimos em reunião de conselho contratar um profissional especializado em processos. Não era um projeto específico. Mas uma missão de revisão de TODOS os processos organizativos internos do negócio. Naquela época, a gestão operacional não era `por cliente`, não haviam nem mesmo unidades de negócios distintos para atender as distintas expectativas de diferentes `classes` de clientes, se assim podemos dizer.

A primeira e mais difícil missão era encontrar esse profissional, que tivesse o olhar voltado para ambientes jurídicos, corporativos. Ganharíamos tempo se encontrássemos esse profissional com essa expertise, já que sabemos que os processos organizativos jurídicos são de alto risco (imagine você adequar um processo organizativo que envolve `check in` em audiências, por exemplo; um erro pode lhe gerar uma revelia, um problema muito maior que o que se pretende reverter no processo).

Ultrapassamos essa fase de contratação. Foi tão proveitosa, que o profissional foi integrado a equipe e permanece lotado na empresa até a presente data. Mas, voltando ao que interessa, começamos a desenhar 100% dos fluxos operacionais do negócio. A ideia naquele momento era termos fluxo de todas as áreas, inclusive financeiro. Mas o foco nunca deixou de ser a revisão operacional. Das áreas e departamentos que estão diretamente ligadas à produção, a geração de valor, de serviços e soluções ao mercado.

Ao longo do processo, que até hoje não se exauriu, diversas oportunidades e adequações foram identificadas. A mais impressionante de todas, foi a oportunidade de extinção de uma equipe administrativa composta por quatro colaboradores, que cuidavam do fim da esteira de produção de um determinado serviço. Percebe-se, naquele momento, que com treinamento adequado, as tarefas e atividades desenvolvidas por essa equipe poderiam compor a descrição de atividades e tarefas da equipe que se posicionava, na linha do processo organizativo, anteriormente à essa equipe administrativa.

Com o remanejamento de um colaborador dessa equipe administrativa, que seria extinta, à equipe anterior, técnica, e o treinamento de todos os membros que ocupavam essas cadeiras, o ganho na produção chegaria a 80% (já que os membros da equipe `anterior` já estavam familiarizados com aqueles processos judiciais e com treinamento eles mesmos poderiam finalizar os processos) e teríamos a redução de 80% do custo da área extinta (os 20% seriam migrados para a outra área anterior na linha de produção).

Esse exemplo é muito expressivo e nunca mais perdemos de vista a revisão de processos internos. Claro que as adequações que se seguiram não tiveram a representatividade de ganhos e economia como do exemplo trazido. Mas em percentuais menores, em escala menor, ao longo do ano, sempre percebemos e mensuramos como as pequenas adequações no processo trazem ganho de produtividade e redução de custo. Comece do começo: uma equipe, um departamento. Descreva todo o fluxo. Todas as atividades ordenadas uma a uma. Do início ao fim. Até as atividades mais simples, ‘no papel`, tornam-se, por vezes, complexas. E você perceberá como os colaboradores novos podem enfrentar dificuldades no entendimento dessas tarefas. Uma dica é avaliar os diversos programas e aplicativos existentes hoje especificamente para elaboração de fluxos organizações.

Esse binômio parece nos perseguir como gestores: ganho de produtividade e redução de custo. Um novo ano começa. Novos objetivos, novas necessidades e precisamos nos reinventar ano a ano para encontrar melhorias. Que tal começar avaliando e adequando seus processos? Sucesso!

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